近年來，隨著種種壁壘的消失，國際化大市場的實現，行業之間、同行之間競爭的日益加劇和規范化，各企業在沒有硝煙的戰場上，紛紛使出殺手锏——降低價格，來搶占市場。這使越來越多的國內企業體驗到降低成本，對提高企業競爭力的重要性。同時我們會發現，不論是否受到市場的降價壓力，******前五百強企業無不把具有主動性和前瞻性的成本降低工作，作為企業日常運作的重中之重——他們很清楚，降價之前的經營成果帶來的是直接利潤，降價之后的經營成果則直接轉化為企業的市場競爭力。

工業企業的成本主要在原材料的采購，原材料的采購成本占產品成本的50～70%，這意味著采購環節節約1%，企業利潤將增加5～10%——這就是材料成本降低的放大效應。采購活動的科學化管理可以大幅度的降低采購成本，提升產品在市場中的競爭地位。因此提升采購管理水平和采購在公司的地位，已經成為了和競爭對手對抗的秘密武器。采購專業化管理也成為企業核心能力之一。

原紙是紙箱包裝企業的主要原材料，也是購成紙箱成本的主要部份，所以紙箱廠在原紙采購方面的方法與技巧得當與否，是直接影響紙箱廠效益的關鍵。

常言道“買不出利就賣不出利”，這句話直接適用于商業，講究的是進出差價，要會買：這也同樣適用于生產型的經營企業，如果生產企業購買的材料質次價高，以至生產成本過高，企業同樣沒有效益。特別是紙箱行業，紙箱的成本70～80%在原紙。當前紙箱行業發展勢頭異常迅猛，市場競爭異常激烈，價格戰隨處可見。據有關資料分析報告，目前國內紙箱生產已出現過剩。三年前是珠江三角洲地區發展過速，競爭異常激烈：近兩年江蘇、浙江一帶，價格戰已達到白熱化，僅江蘇省常州地區2002年約有30多條生產線，2003年一年內又增加30多條?？v然常州地區輕工業發展比較強盛，但通過與紙箱廠經營者的交談，無不為經營效益遠不如前而叫苦。因互相競價，利潤十分微薄，紙板生產與后段工序加工已細分為兩個行業。另外有蘇州、昆山、上海等地區臺資、合資企業并舉。如何降低成本已成為紙箱行業的頭等大事，所以做為原材料的采購就日益顯得重要。那么，怎樣才能在這種競爭激烈的過程中把包裝廠原紙采購這塊兒做好，在此分幾點來談一下這個問題。

首先、要作好市場調研，充分了解供應市場的行情和發展動態及趨勢。

企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業，供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。同時要了解銷售市場產品的品種、檔次、結構及用戶的需求，要用戰略的眼光，實施戰略采購。戰略采購過程不是簡單的對手間的談判，而應該是一個商業協商的過程，協商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商的進程和主動權。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。

其次、要有明確的采購計劃。

公司采購部門應加強與銷售部門、倉庫管理部門的溝通與銜接。對采購需求的分析，要根據銷售業務的發展動態趨勢，制定基本的采購計劃。同時加強與倉庫管理部門間必要的銜接，依照合理的庫存量，分清所需的采購物資的輕重緩急，制定出明確的采購計劃進度。比如在原紙采購時，要統覽銷售業務發展的全局，產品的定位在什么檔次，有多大的量，這些產品的質量要求是什么，哪些是關鍵的技術要求指標，為滿足這些要求在原紙的采購方面應注重原紙的哪些物理指標以及采購多少，正常的庫存界限的界定等等。

要注重與長期供應商的關系處理和對供應商的培養。采購中既要注重談判、比價、壓價，更要從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，應從一味壓價向建立雙贏機制轉變，加強對供應商的培養。采購不是“一次性”交易。一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍。其后果是售后服務沒有保障，一旦發現問題，無法找到聯系人，難以處理。如果市場出現波動，貨源緊張，還會出現拿錢也買不到合適的材料。如在1985年和1995年，在板紙的采購市場，都出現過嚴重的短缺，廣東、福建等地的包裝廠成批的涌向北方地區，持幣購買。長期以來，雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。其實，在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，不僅把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路也越來越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略采購中也是不可或缺的因素，許多發展勢頭良好、起步較早的企業一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果?，F代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，需要講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。

第三、集團企業的集中采購體現整體利益的大化。

通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。在一些大的企業集團中，都是由專職采購部門執行統一的采購，依靠龐大的采購量帶來的價格和售后優勢，充分體現整體利益的大化。但有些集團隨著公司集團壯大，許多子公司開始自行組織采購，在實行了******經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。有些管理者以為是相互間制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的******化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪。企業的管理者如果不在***初就予以嚴厲制止，其后果不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。前者注重要素是“低總成本”而后者注重要素是“單一低采購價格”。如“康師傅”的包裝，采取集團統購，分地區供貨的辦法，充分發揮和展現了集團統購的優勢和整體利益的大化。

再者、企業必須擁有有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。

究竟什么樣的采購才是符合企業利益的，采購價格為多少才是合理的，在普遍存在采購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查，怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢，這些問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。如“康師傅”集團下屬的包裝廠，分散于全國七、八個省市，相距數干公里，依靠現代科技的信息平臺，各分廠的信息隨時掌握，實現了“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的良好境界。

***后、產品、服務的統一。

在采購時就充分考慮未來儲運，產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的戰略規劃以及采購部門的執行連貫性。